在羅萊董事長薛偉成看來，之前的業(yè)績主要得益行業(yè)高成長帶來的機(jī)會捕捉和變現(xiàn)能力。“不是我們做的有多不錯，而是在機(jī)會面前我們總比同行先進(jìn)半步”。

盡管如此，分析羅萊高快速成為長的軌跡：從品牌擴(kuò)張初期優(yōu)先建成業(yè)內(nèi)很強(qiáng)的渠道，到先引入多品牌戰(zhàn)略、深耕區(qū)域市場實現(xiàn)二次擴(kuò)張，再到近年行業(yè)a股上市、家居化戰(zhàn)略導(dǎo)入，無不顯示出其超越同行的戰(zhàn)略引路和潮流創(chuàng)立能力。而這并未讓羅萊就此止步。如果將2011年作為羅萊前20年發(fā)展的階段節(jié)點，薛偉成認(rèn)為當(dāng)前只是完成羅萊通向“受人尊敬的海內(nèi)外行業(yè)前沿企業(yè)”宏偉戰(zhàn)略的起步。而已經(jīng)展開的2012年則被薛賦予了更深的含義：不僅是這一年將迎來公司20周年，更在于以此為全新的起點，他將在未來的五年帶領(lǐng)企業(yè)開始自92年以來的二次創(chuàng)業(yè)，推動羅萊全面實現(xiàn)戰(zhàn)略提速和品牌升級，并整合多年形成的強(qiáng)大渠道及品牌優(yōu)勢在各層級市場強(qiáng)勢發(fā)力，打造口碑佳的一律先進(jìn)地位，并將企業(yè)帶入百億級家紡巨頭的軌道。

薛偉成從不諱言未來獨步國內(nèi)家紡市場的雄心，在業(yè)內(nèi)以?“機(jī)會獵手”著稱的他不僅對商業(yè)有著異常敏銳的嗅覺，更以戰(zhàn)略家思維將一個個機(jī)會轉(zhuǎn)變?yōu)榱_萊20年成功的商業(yè)路徑。而百億計劃的推出，更顯示出其非凡的機(jī)會洞察和戰(zhàn)略引路能力。

面對當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)下滑、行業(yè)競爭加劇、內(nèi)需市場低迷、原材料上漲等不利因素，羅萊非但沒有放慢步伐，卻提出了未來5年同行難以企及、在羅萊前二十年發(fā)展過程中也少有的新目標(biāo)：實施百億計劃，從2011年至2016年，羅萊及旗下各品牌實現(xiàn)銷售100億元。其中主品牌羅萊和其他各品牌將分別實現(xiàn)48億元和52億元。這一目標(biāo)的制定和提出本身就是一個戰(zhàn)略創(chuàng)舉，羅萊又一次走在行業(yè)之先。

“羅萊要成為當(dāng)之無愧的超越者，就必須為自己設(shè)定更偉大的目標(biāo)”薛偉成如是說。

多品牌發(fā)力?打造家紡的“寶潔”

眾所周知，家紡經(jīng)過近20年發(fā)展，正在逐漸進(jìn)入一個相對緩慢的發(fā)展期。行業(yè)內(nèi)雷同的經(jīng)營模式、趨于同質(zhì)化的產(chǎn)品和渠道以及家紡的地域性消費(fèi)特點等，導(dǎo)致家紡品牌“大而不強(qiáng)”的尷尬。在這個極度分散的市場，即便是連續(xù)6年穩(wěn)居市場占有率優(yōu)先的羅萊，市場份額也不足10%。相比較歐美一些，一個品牌的市場規(guī)模就可以達(dá)到數(shù)十甚至上百億。

這種尷尬在別人眼里，這也許是一種難以突破的困局，而在薛偉成眼中，則是推動羅萊又一次實現(xiàn)自我超越的絕好機(jī)會。

在行業(yè)內(nèi)找不到參照，薛偉成就將目光投向行業(yè)外，他前瞻性的預(yù)見到化運(yùn)作的到來，并將國際日化巨頭寶潔的品牌打造模式作為羅萊未來學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。

要在一個行業(yè)做到30%以上的份額，才算先進(jìn)。但這并非不能做到。寶潔就是旗下各細(xì)分市場品牌如海飛絲、飄柔、潘婷等占據(jù)了洗化品類六成以上份額。這給了薛偉成極大的啟發(fā)。

而一種全新的計劃也在他心中醞釀，要幫助企業(yè)整體再上一個臺階，就需要整合公司目前資源，多品牌協(xié)同發(fā)展，跨越單一品牌增長的瓶頸。實現(xiàn)百億，正是羅萊真正步入高標(biāo)準(zhǔn)大品牌的必經(jīng)之路。

在薛偉成看來，家紡單一品牌在銷售額過10億之后，要繼續(xù)保持40%以上的高增長，就不是那么容易，而中小品牌由于基數(shù)小，相對成長空間更大。以定位于三四級市場的優(yōu)家品牌為例，有2856個縣、40906個鄉(xiāng)，如果有50%的城市開設(shè)優(yōu)家，平均每家年銷50萬，單一個品牌就可達(dá)百億。

羅萊自2004年開始就在口碑佳個引入多品牌戰(zhàn)略，目前為止包括代理、授權(quán)及自主創(chuàng)建的品牌多達(dá)15個，實現(xiàn)這一目標(biāo)要相對容易許多。而公司多品牌近年的快速發(fā)展也印證了這一點。

2011年1-6月，公司其他品牌實現(xiàn)目標(biāo)占比提升3個百分點，經(jīng)營率占比提升4.6個百分點。雪瑞丹、尚瑪可、迪士尼銷售實現(xiàn)目標(biāo)比上年同期均增長了49%。經(jīng)營率提升為顯著的是雪瑞丹、尚瑪可，分別提升5個百分點和8個百分點，其他品牌銷售實現(xiàn)目標(biāo)同比增長388%，經(jīng)營率提升也近8個百分點。多品牌齊發(fā)力的策略在羅萊公司業(yè)務(wù)增長的潛力開始顯現(xiàn)。

而按照公司目前的業(yè)績和年增長率推測，到2016年，羅萊及旗下各品牌營收可以順利超百億。

當(dāng)然，這并不意味著羅萊就可以不需付出任何努力就能輕松實現(xiàn)百億的目標(biāo)。對于百億，薛偉成更多的把它看做是羅萊在實現(xiàn)公司戰(zhàn)略升級道路上的必經(jīng)之路，而不是單純的數(shù)字結(jié)果。

在他看來，要實現(xiàn)百億計劃，這就必須充分利用羅萊“多品牌”矩陣的優(yōu)勢，各品牌不同的市場人群、渠道定位，去鎖定不同層次的消費(fèi)者。市場的細(xì)分來實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模和收銀增長。

在羅萊多品牌戰(zhàn)略推進(jìn)的初期，公司的資源主要是向集中傾斜，主品牌實現(xiàn)目標(biāo)占比一直在80%。其他品牌都是按照羅萊品牌模式進(jìn)行小規(guī)模的建制，各事業(yè)部獨立開拓市場，未與主品牌形成強(qiáng)有力的協(xié)同效應(yīng)。

公司接下來要做的，就是要整合集團(tuán)旗下的品牌、渠道資源，做到既保持各品牌之間的獨立性，又做到整體協(xié)同，從而更好發(fā)揮“系統(tǒng)化品牌戰(zhàn)略”的市場競爭力。重點加大對旗下其他品牌的拓展力度，包括充分利用羅萊品牌多年形成的強(qiáng)大渠道資源及上市公司資金實力。主品牌帶動新品牌開店、發(fā)展多品牌家居店、以及強(qiáng)化集團(tuán)招商行為等方式推動其他品牌快速擴(kuò)張。

薛偉成的目標(biāo)，就是在不遠(yuǎn)的將來把羅萊打造成為業(yè)的“寶潔”。而這也將讓更多的國內(nèi)消費(fèi)者、合作伙伴可以分享到羅萊品牌經(jīng)營的成果。（完）